Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Organisation

Analyse und Optimierung der Prozesse

Sind die einzelnen Prozesse identifiziert worden, können sie analysiert werden. In einer Ist - Analyse, sollten die Prozesse wenn möglich auf deren Ressourceninanspruchnahme untersucht werden.(1) In einem weiteren Schritt, sind die zu den Prozessen gehörigen Tätigkeiten und deren Beziehung miteinander darzustellen. Dies erfolgt Idealerweise grafisch, um eine ganzheitliche Sicht des Prozesses zu erhalten.

Abb. 30: Prozessmodell, Auftragsabwicklung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Strohhecker & Gerberich 2002

Nun werden alle Teile eines Prozesses auf bestehende Schwachstellen systematisch analysiert. Die erkannten Schwachstellen geben Impulse zur Optimierung von Prozessen.
Die Analyse und Optimierung gehen ineinander über. Sind die Schwachstellen erkannt und eine Ist-Situation sichtbar gemacht worden, müssen sich die Beteiligten vom Ist-Zustand lösen.(2) Es wird ein Idealprozess nach dem Top-Down Ansatz erarbeitet, wie es nur bei einem Neubau eines Betriebes auf der "grünen Wiese" möglich wäre. (3) Einleitend wurden mögliche globale Ziele für das ganze Unternehmen der prozessorienierten Organisation genannt. Teilziele für die Verbesserung einzelner Prozesse könnten die Erhöhung der Rentabilität die Senkung der Prozesskosten, die Verkürzung der Durchlaufzeiten bei Angebots- und Serviceprozessen oder im Rahmen des Total Quality Management eine Verringerung der der Fehlerhäufigkeit sein.
Die genannten Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Verkürzte Durchlaufzeiten können, durch den Wegfall von Rüstzeiten, Kosten senken und schnellere Lieferzeiten im Sinne der Kundenorientierung ermöglichen. Ein verbessertes Qualitätsmanagement kann durch die Vermeidung von Fehlerkorrekturen, wiederum die Durchlaufzeiten verkürzen. (4)
Ein im Zusammenhang mit Geschäftsprozessoptimierung (GPO) häufig genanntes Schlagwort ist das Benchmarking, deshalb soll hier kurz darauf eingegangen werden. Es ist ein Instrument zur Analyse bei der Prozessoptimierung. Computerinteressierte kennen das Benchmarking für Leistungsvergleiche von Hardware. Beispielsweise werden Hardwarekomponenten verschiedener Hersteller oder mit unterschiedlichen Leistungsmerkmalen verglichen.

Abb.: CPU-Benchmark
Quelle: Dr. Hardware-Programm

In obiger Abb.  werden CPU (Prozessoren) unterschiedlicher Bauart auf Ihre Leistungsmerkmale verglichen, um darzustellen wie der eigene Prozessor im Vergleich zu anderen abschneidet. Nichts anderes passiert beim Benchmarking der GPO. Nur werden hier messbare Prozesse mit einem Best-Practice-Unternehmen verglichen. Ein Best-Practice Unternehmen kann ein Wettbewerber oder ähnlich strukturiertes Unternehmen sein. Wobei die Datenqualität und Vergleichbarkeit geprüft werden muss. Auch hier sollen die einzelnen Prozesse mit denen anderer Unternehmen verglichen werden, um festzustellen welches Optimierungspotential in den Prozessen steckt

Abb. 32: Normierung von Prozesskostenbenchmarks
Quelle: Dr.C.Schimank, Komplexitätsmanagement und Process-Benchmarking, S. 55



Quellen:

(1) Vgl. M. Kienigner, Reegineering und Prozessoptimierung, 1998, S.39
(2) Vgl. Hammer, Champy, Reengineering the Cooperation, 1993, S.32
(3) Vgl. M. Kienigner, Reegineering und Prozessoptimierung, 1998, S.39
(4) Dr.C.Schimank, Komplexitätsmanagement und Process-Benchmarking, S. 50 ff.