Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Organisation

Schlussbetrachtung

Viele große Konzerne sind den Weg von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Organisation gegangen.
Für kleinere und mittlere Unternehmen, erscheint eine Geschäftsprozessoptimierung als aufwendiges Projekt. Hauptsächlich in zeitlicher und organisatorischer Hinsicht. Sie sind nicht in der Lage wie große Unternehmen Projektteams abzustellen oder Unternehmensberatungen einzuschalten. Kleinere Unternehmen, welche in der Vergangenheit eine gewisse Vormachtstellung in lokalen Märkten besaßen, müssen heute häufig Marktanteile an global agierende Unternehmen abgeben. Wie zum Beispiel der Buchhändler um die Ecke, muss mit Online-Buchversendern konkurrieren. Dabei ist es nicht immer wichtig, hier dargestellte Methoden oder Lösungen akribisch auf dem Papier anzuwenden. Erfolge können auch erzielt werden, wenn es Unternehmer verstehen ihre Vision auf die Mitarbeiter zu übertragen.
Weiterhin eine über Abteilungsgrenzen hinausgehende Kundenorientierung, in dem sich jeder einzelne Mitarbeiter der Frage stellt:
Welchen Nutzen hat mein Tun für den Kunden?
 

Abb.: Fit aus der Krise
Quelle: Diebold-Studie "Fit aus der Krise"


In der Literatur und in vielen Publikationen finden sich Beispiele von Unternehmen die das Projekt der Geschäftsprozessoptimierung mit Erfolg vorangetrieben haben. Dabei sind vielschichtige und unterschiedliche Wege gegangen worden, weshalb man kein Standardschema für die gesamte Wirtschaftswelt liefern kann.
Es gibt jedoch Faktoren die für ein Gelingen oder Scheitern von Bedeutung sind:

Voraussetzungen für den Erfolg einer Prozessoptimierung

Das Top-Management steht unterstützend hinter dem Projekt
Konzentration auf Prozesse über organisatorische Grenzen hinweg
Traditionen, sequentielle und zeitliche Abläufe werden in Frage gestellt
Der Mensch mit seinen Bedürfnissen steht im Mittelpunkt

Gründe für das Scheitern einer Prozessoptimierung
Die Mitarbeiter haben nach dem Reengineering ein nur unzureichendes Verständnis der neuen Zusammenhänge. Demzufolge können Sie sich oft nicht genau vorstellen, wie die neuen Prozesse verknüpft sind und sich gegenseitig unterstützen sollen. Mangelnde Orientierung führt in der Regel zum Rückfall in alte Orientierungsmuster. Und so feiert plötzlich das alte Kästchendenken wieder fröhliche Urstände, obwohl doch die Geschäftsprozesse mit viel Aufwand und eigentlich mit Erfolg optimiert wurden. Vom Business Process Reengineering zur "Prozessdenke" in den Köpfen der Betroffenen ist es ein nicht zu unterschätzender Schritt.

Zwar sind die Geschäftsprozesse optimiert worden, aber die Konsequenzen dieser Optimierung sind nicht bis auf die einzelnen Funktionen heruntergebrochen worden. Die einzelnen Mitarbeiter verstehen nicht, wie sie zur Wertschöpfung des Prozesses an ihrem Arbeitsplatz beitragen sollen. Folge: Sie arbeiten weiter wie bisher. Der optimierte Prozess besteht auf dem Papier. Das Poten-zial der Optimierung entfaltet sich niemals wirklich.

Obige Punkt gelten sinngemäß auch für das Management. Wie verändert sich das Management nach einer Geschäftsprozessoptimierung? In aller Regel wird auch hier nicht konsequent zu Ende gedacht und dann in neue Management-Hilfsmittel und -Vorgehensweisen übersetzt. Die Folge ist dann natürlich ein Management, das die Potenziale nicht ausschöpft.
Alle diese Gründe haben ihre Ursache nicht im bösen Willen der Beteiligten. Sie haben ihre Ursache darin, dass die überaus komplexen Veränderungen, die aus Reengineering-Projekten folgen, nicht zu Ende gedacht werden und nicht in neue Hilfsmittel für die Betroffenen übersetzt werden.