Wie wichtig die Bedürfnisse des Kunden sind, ist den Unternehmen
nicht erst in jüngster Zeit bekannt geworden. Viele Einzelhändler
schmückten sich mit dem allseits bekannten Ausspruch "Bei uns ist der
Kunde König". Die Fokussierung auf den Kunden wurde aber stark, durch
die ab Kapitel 5.5 genannten Kritikpunkte behindert.
Ein Impuls zur prozessorientierten Sichtweise kam Anfang 1990 aus der
japanischen Automobil-Industrie, mit dem Lean Management. Es sollen
nun kurz die Eckpunkte des Lean Management erläutert werden.
Kernaussagen waren verstärkte Kundenbindung, Abbau und Abflachung von
Hierarchien durch mehr Teamarbeit mit eigenverantwortlichen
Mitarbeitern. Der Kundennutzen sollte durch einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess (KVP) gesteigert werden (im japanischen als
KAIZEN bekannt). Konzentration auf die Kernkompetenzen der
Unternehmen, mit Outsourcing (Auslagerung).
Ein Beispiel in größerem Maßstab für die Konzentration auf die
Kernkompetenzen zeigt das Beispiel der Daimler Benz AG (heute:
Daimler-Chrysler). Der Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp trennte
sich von der Flugzeugsparte (Verkauf von Fokker) und von der
Softwareentwicklung (DEBIS-Systemhaus), um sich auf das PKW und
Nutzfahrzeuggeschäft zu konzentrieren. Die Produktions- und
Lagerorganisation wurde "just in time" betrieben, was eine für eine
bedarfsgerechte und fast bestandslose Produktion sorgt. Alle großen
Automobilbauer folgten dem japanischen Beispiel, so dass die
amerikanischen und europäischen Automobilkonzerne im punkto Wettbewerb
wieder auf gleicher Augenhöhe standen.
Ein weiter Ansatz war die von Hammer und Champy entwickelte Theorie
des Reengineering, was eine weltweite Beachtung fand.
Gegenwärtig ist festzustellen: (1)
. dass die Reengineeringwelle in unterschiedlichen
Ausgestaltungsformen in vielen Unternehmen zu einer massiven
Verbesserung der Kostenposition und Wettbewerbsfähigkeit geführt hat;
. dass der radikale Hammer/Champy-Ansatz eines reinen
Top-down-Vorgehens und einer Neugestaltung der Prozesse aus Sicht der
"Grünen Wiese" in der Regel um eine Betrachtung der Istsituation
ergänzt wurde;
. "dass die Optimierung von Prozessen als permanente und
überlebensnotwendige Managementaufgabe verstanden wird;
. die Reduzierung des Managementfokusses auf das Reengineering und die
Verbesserung der Kostenposition eine unzulässige Vereinfachung ist und
um die Erhaltung und Schaffung von Erfolgspotentialen ergänzt werden
muß (vgl. Porter (1996)."
. Prozesse als Ausgangspunkt jeder Optimierung:
Ein Prozeß ist die Zusammenfassung aller Aktivitäten, die zur
Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind, unabhängig vom Ort ihrer
Durchführung. Da die Ressourcen der Organisationseinheiten für
Prozesse benötigt werden, muß für eine nachhaltige Verbesserung von
Effizienz und Effektivität der Gesamtprozeß verändert werden.
. Eigenverantwortliche Selbststeuerung:
Für die Gestaltung und Verbesserung des Prozesses trägt jeder
Prozeßbeteiligte die Verantwortung und nicht eine höhere Gewalt oder
die Organsiationsabteilung.
. Kein Prozess ohne Kunde:
Jeder Prozess hat einen identifizierbaren internen oder externen
Kunden, der für den Prozess "bezahlt". Ein Prozess ohne Kunde ist
überflüssig und sofort einzustellen.
Diese Eckpunkte des Lean Management und Reenergiering sind auch die
Ansatz
punkte in der prozessorientierten Unternehmensorganisation.
Die Überführung einer funktionsorientierten- in eine
prozessorientierte Organisation muss als erstes in der Denkweise
erfolgen.
Kundenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Prozessorientierung
Um für Nachfrageverschiebungen des Marktes gewappnet zu sein,
müssen eigenverantwortliche und motivierte Mitarbeiter den Kundenutzen
erkennen und die Bedürfnisse des Kunden erfüllen. Durch transparente
und vereinfachte Geschäftsprozesse ist es möglich kostenneutral höhere
Durchlaufzeiten zu erzielen, was einer Erhöhung des Kundennutzens
gleichkommt. Dabei sollte der Mensch im Mittelpunkt der Prozesse
stehen.
Quellen:
(1) Horváth & Partner, Prozesskostenmanagement, 1998, S.32 f.
(2) Vgl. Hartmut.F. Binner, Organisations- und Unternehmensmanagement, 1998, S. 114